制度不完善，或制度未得到有效执行，则会使制度形同虚设，管理也会因此而漠视制度。今年加大力度对违规行为进行处理处罚，但罚款数额在增加，违反制度的次数和程度反而更严重，这就说明我们的制度不完善，或制度执行上有偏差。
而制度执行上的偏差，最主要的原因是管理职责不明确，由于职责不明确，越级管理、越级上访的现象很严重，这种现象反过来又导致制度执行的混乱。
集团目前面临的四大风险：
一是市场风险，包括销售市场和供应市场风险。整个上半年的销售淡季，生产一直在拖单，给集团已经形成和正在开拓的销售市场带来相当大的威胁，这一情况如不及时得到解决，销售市场将会逐步萎缩，集团信誉也会大打折扣。
众所周知，模具虽然给生产造成一定影响，但不是拖单的主要原因，生产拖单的主要原因是外加工户的加工质量和交货速度，管理层普遍分析认为，外加工户之所以还在接我们的加工业务，是考虑公司业务量较大，不想失去这一块“奶酪”，而一旦生产旺季来临，他们绝对会放弃我们的业务，果真如此，售的供应风险以及由此引发的销售市场风险将难以控制。
形成市场风险的原因有很多，但最主要的，管理层大多数人认为，是外加工结算业务引起的。加工结算不及时，一般都拖一个月以上，有的达半年以上，结算时不按约定的价格计算加工费，而是九折或九五折，打折又没有一个明确的标准，随意性较大，有的甚至希望外加工户丢单，从而达到少与他们结算加工费的目的，外加工户对此很有怨言。表面看来，打折过后为集团节约了不少成本，但实际上是给集团造成更大的损失，市场风险无处不在，集团也正在面临“诚信”危机。
二是财务风险，包括投资风险和核算风险。
其一，结果证明，集团在省外三个子公司的投资是失败的。但人们只看到投资失败的结果，却没有认真分析失败的真正原因。财审部认为，投资决策没有错误，错在我们的管理机制上，错在我们对投资的分析、预测和监督管理上，如果去年在发现虹星管理层有串通舞弊行为，及时运用法律手段，严肃处理这件事，挽回集团损失，就不会再发生今年的高层管理再次舞弊；如果在对酒店投资（包括前期购买和后期装修）时进行充分的投资认证分析，并指定专人负责监督，就不会导致成本飚升，资产虚增，效益出不来的情况发生。
因为投资的结果，集团法人潘总面临家族成员多方面的责难和压力，在很多事情上丧失了信心。事实也表明，在今年很多重大的投资决策上，潘总畏首畏尾、犹豫不决，甚至有很多的决策不是由潘总做出的。
如何重新树立潘总的自信心，提高他的决策能力，这是整个集团尤其是集团管理层要考虑的问题。
其二，今年认识到财务成本的重要性，并把“总成本领先”的战略目标放在各项目标的首位，思路是正确的，但为什么始终不能解决财务核算的问题，主要原因不在财务，这不是推卸财务的责任。因为有几个重要的内控制度不能实施，集团财审部门形同虚设，财审的反映、监督、分析预测和决策职能完全失效。
财务监督失效主要表现在：财务资料归集难。财务要求各存货流程必须开具并向财务提供《入库单》、《出库单》、《移库单》、《报废品清单》、《返工清单》以及《生产订单》、《材料订购单》、《委托加工单》、手续完备的《加工费结算清单》、《现金、银行存款对账单》，大多数没有及时、完整、准确提供，财务反映职能都无法发挥，更不用说监督职能了；出纳职位不适合。几乎所有管理都畏惧、远离刘老蒙，这是不争的事实，我不知道集团是如何看待的，我也不想在此做更深层次的分析。在生活上，大家都认为出纳人不错，能够理解人、关心人。但在工作上，却与大家没有沟通的共同语言，这只能说明，这是管理艺术欠缺，站在出纳的角度，我们可以理解他的做法，但出纳职位不适合刘老蒙去做；外加工结算职位不适合。外加工户的加工质量和交货速度是外加工结算带来的直接影响，上面已经说得很清楚。同审部也多次提出，这个职位要换，由财务直接承担。但总说此项业务复杂，财务拿不下来，这一说法令人费解，我们只能解释为集团另有目的。外加工结算业务只是整个成本管理的一个项目，和集团整体财务核算比起来，其工作量和工作难度不会超过10%，财务怎么会拿不下来呢？因为摸不清集团的真正目的，所以这一块一直是财务监督的“盲区”。
就目前看来，公司要想彻底改变财务现状，并以财务为突破口，实现集团整体发展战略，上述出纳和外加工结算职位必须立即做出变更。这两项职位失去了互相监督约束机制，其隐患无人可以预知和防止。
三是税务法律风险。稍微懂得税务稽查的人都能发现集团存在的税收漏洞，比如对存货盘点、对集团销售部提供的应收账款明细账、与集团发生购销业务的几个主要的客户进行调查，等等。如果税务稽查的人问财务，上个月的销售收入有多少，上缴税金多少？这些做内账的财务人员绝对会因回答不出而可能会当作说假话、作假证被传唤甚至拘留，一旦如此，公司的税收法律风险将会很大，因为没有人敢担保财务人员不会说出全部真相。也没有人敢担保，税务局的人不会知道做内账的三个财务人员。所以外账的收支核算情况必须让内账的财务人员至少是会计主管、财务负责人知情，否则他无法应对税务稽查人员或税警的盘问。
真正的财务管理高手，并不鼓励集团做两套账，他们擅长的是精通税收法律和其他法律法规，通过税务筹划和寻找法律上的漏洞，达到“合理避税”的目的，其结果与做两套账、三套账一样，但其税务法律风险几乎为零。
四是人事风险。人事也就是企业的团队。现代企业越来越重视团队的建设，主要的原因是人事风险带给企业的威胁已经暴露出来，比如：企业员工的变动影响。如果员工流失严重，说明企业适合员工生存的环境不好，员工的不稳定，尤其是重要岗位管理人员包括财务人员更叠频繁，由此可能给企业带来的损失及风险会加大。员工遭受的异常压力。我们说“有压力才有动力”，但如果压力超出员工所能承受的限度，压力就会严重影响员工的心态，员工要么面对压力时逃避，要么就是敷衍了事，这样带给企业的后果可想而知。今年集团的员工流失率近达60%，说明人事管理上出现了很大的失误，有两件事值得一提：
其一，六月底发生的装搭车间集体辞职事件，事发之时，财审部曾提醒生产总监。站在他的角度，他不可能很好地处理这件事，因为他有生产任务压力，他只能说好话，全力挽留员工，当断不断，必受其乱。财审部建议他请求此事的当然职能部门——行政部出面解决，但没想到会是潘总亲自处理此事，当晚几位高层管理就都预言，员工必走无疑，因为潘总是集团老板，他说出去的话，没有任何台阶可以给他下。
其二，抛光员工。抛光、压铸工人难以管理在全国这个行业都是不争的事实，但经过第一次抗击台风，管理用真情感染了他们，所以才有第二次台风来时，员工主动开会听从管理指挥，主动请求加入抗台队伍，保护公司的财产。然而事隔几天，集团要将抛光车间整体租赁，由承租者自由决定员工的去留。已经激发起来的“工人爱集团”的热情受到了伤害，员工流失再一次面临威胁。而这种流失现象一定会波及其他车间。
有人说，集团的人事行政管理已经毫无价值可言。财审部认为，此言非虚，充其量是个监督罚款的机构！
内审建议书还提到了集团管理沟通、成本、罚款、情感、文化、家庭六个误区，供集团管理层及潘总参考。